毛大庆：新型城镇化形势下 做城市配套服务商

  2014年3月19日，“2014中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会”在北京举行。这是中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心连续第六年进行此项测评。中国房地产研究会会长、中国房地产业协会会长刘志峰等领导和专家，以及房地产企业、研究机构和媒体人士近500人出席了本次峰会。中国房地产研究会、中国房地产业协会官方网站中房网对本次测评成果进行了直播发布。万科集团执行副总裁毛大庆在会上发表了演讲。以下为文字实录。

关于北京万科降价的真相

  尊敬的刘会长，大家好！昨天成了媒体的中心，卖了333套房子，结果就变成了中国房地产要怎么样，居然有人从美国打电话给我，要我解释中国房地产出了什么大事，其实什么事也没有。

  北京我们还是希望配合政府做好房地产价格的稳定问题。所以新开的楼盘，接受政府的价格指导。这是我们的基本态度，卖了333套房子，价格略微便宜了一些，一天就卖光了，我们看到这个现象也很高兴，昨天有一个记者问我到底是房地产要出问题了还是怎么样，我说市场反应很好，人山人海，性价比比较好的项目仍然很多人要，我昨天也和丁祖昱讲了。但是政府希望北京的房价2014年适度的有所上涨、控制。我想只要区间合理，我们还是愿意配合这样的要求，借着任总的话一并解答昨天媒体的质询。

万科为何定位为优秀的城市配套服务商 因为市场出现一个分化和两个透支

  每次参加这个会议都很好，任总总是高瞻远瞩，从全国房地产的形势，实体经济到国家经济体制改革和新兴城镇化和人的移民的需求，讲了行业的大趋势，我很同意他的观点。

  郁亮总讲了企业要走出去，过去一年，万科做了很多国际化的努力，我们在国际化的过程中，今年万科30年，大家觉得万科是有很多成熟的经验，有成熟运作的公司。但是在美国合作伙伴面前，我们觉得很多方面还是小学生，无论是黑石还是铁狮门还是凯雷这些世界上的高手。

  中国房地产职业化、专业化的发展空间巨大，走出去的目的很大一定程度还是为了引进来，把这些好的经验，好的投资者，好的基金伙伴引到中国来，所以我想国际化今天在这里简单的说两句。

  讲了宏观的政策走势，宏观的行业走势，讲了张玉良总的高大上的国际化道路。我讲一些小事情，柴米油盐酱醋茶的思考，新城镇化万科进入第四个十年，企业的定位和战略的考虑。今天在中房协的会议上跟大家做一个分享，我们如何定位为自己在新的十年成为一家优秀的城市配套服务商。也是今天的主题。

  我想把一家房地产公司定位成一个城市配套服务商，这里面是有着重大的变化，从一个做不动产开发的企业变成卖服务的公司，这是一个巨大的转型和变化。这里面到底是怎么想的，到底为什么要这么干，这么干会给万科带来什么变化，我今天试图简单的跟大家阐述一下。

  首先这是应新型城镇化和中国城市发展大的规律、趋势所要求的一个思考。中国的城市发展，过去这三十年，其实简单说中国房地产这十五年的历史里面，中国房地产行业所有的动作，所有行业的变化，所有行业的热点和所有企业起起伏伏无外乎都和城市的载体发生密切的关系。

  2003年到2013年，宏观调控实施十年里面，我们一共进行了43次的人为的政策性的调控，国家四部委以上的文件颁布了179个，这179个文件里面一直谈到的就是对于调控文件指向，一般每次文件前面都有一个帽子，重点关注，原来30个城市到后来的50多个城市到最近的71个城市。无论是30、50个还是70个，对于680个城市的国家来讲，在城市数量里面占了很少的一部分。

  我们今天谈的房地产，如此巨大的吸金能力，行业的数量，产能的释放基本上也就是这70个城市，今天在座的企业和相关行业的同事，其实你们行业的发展，企业发展，企业战略也无外乎这七十个城市，这七十个城市是中国改革开放三十年来成果的体现，标志着中国资源的分布，中国人口移动的吸纳点和中国发展不平衡的种种标志。

  我们说这个问题不是今天主要谈的问题，但是我想理解我们未来房地产行业的发展，理解我们未来的走势，还是要理解城市的变化。一会儿我还是要谈谈市场在2014年的分化问题。首先我们说，我们研究的万科所看到的城市里面，每一个城市都有着非常不一样的生育、生长、发育，从幼年到青少年到中青年到成熟的发展过程。我们看北京、上海、深圳这三个城市，事实上它的发育规律都是很不一样的。我们看以人在一个城市里面生活最舒适的通勤距离，国际上的统一标准，20公里为半径画一个圈的话，我们可以看到，实际上北京上海深圳就有很大的不同，20公里半径的面积占这个城市的市域总面积的比例，20公里是1200平方公里的面积，北京7.7%，上海20%，深圳65%，50公里的通勤距离，基本就是北京的天安门到六环左右，这样一个圈子，基本上我们可以看到，这是通勤的上限，超越五十公里就要靠更好的轨道连接的，一般通勤距离上限50公里画一个圈，北京占市域面积的47.8%上海是1.24倍，深圳是4.03倍，我们了解这个城市跟人的关系，才可以了解在这个城市里面怎么适应城市的变化。

  现行的管理模式下，行政区划的间隔注定了三个城市会走出不同城市的发展道路，北京将成立外延，线性，内城更新，我还没有写完，他是发育周期比较复杂，阶段比较多的城市。上海面临了蔓延，现性、内城更新，深圳发育周期非常短，面临着蔓延即可就开始更新，所以深圳新兴大都市之路更多的是旧城改造的问题。

  所以我们说看到这些城市的变化，对于我们在不同城市的战略决策其实是非常不一样的，大家通过这个问题我也希望启示大家，每个做房地产的人，需要有一些城市研究的能力和对城市真正的理解，并不简简单单是买地，抢资源。

  其次，中国城镇化的道路上另一个特征，就是区域发展的极度的不均衡，我们为瑷辉腾冲线来看，房地产未来的发展将自然比较快的来到天花板，如果我们说新型城镇化，就地城镇化和就地的近距离城镇化，确实如果能够在局部地区解决的比较好的话，那么可能会适度的延长这个天花板到来的时间，但是我们仍然判断这些地方的天花板比东部地区早五到八年。

  第三个我们对城镇化的理解，三大城市群之外的部分，二线和三四线城市获取会成为中国过去十年高速发展的不好的见证，这里面更多的理论不讲了，话题打开了以后特别长，这是一个大话题。但是我们看一个基本的国际对于房地产城市需求的判断指标里面有一个年度千人开工套数这样的指标，这个指标里面，一线城市的起点比较高，2004年以后，相当长一段时间里面，呈现下降的趋势。到2006年以后，逐渐的降低到十到十五，这是一个国际上相对来讲比较合理的数据，国际大的城市，我们说这些城市的风险和健康指数相对还比较好，刚才任总比较讲了，2014年1月份和2月份，销售量东部地区下滑的相对比较厉害一点，但是也并不是代表一种全部的现象，只能说在一二月份，另外是个别的东部城市。

  三四线城市很多城市是类似的，2011年，仅算千人住房套数达到了70%，甚至有一些城市达到了60%以上，这是极度的危险。刚才我和（天朗董事长）孙茵聊的时候，实际上我们2013年城市出现了非常严重的分化的问题，大约可以用两个透支描述我们的两个分化，一个是刚才我讲到中国所有的调控指向一般来讲聚焦在50个城市，这50个城市，我们仔细研究了数据以后发现，这50个里面出现了30个城市的分化，大约是在过去三年多的政府宏观调控里面相对来讲调控力度较松，而且调控是在城市的局部范围之内。这30个城市普遍在过去的两年存在着政府超量的卖地，包括城市快速的地域扩张，这两个问题之下导致城市的产能和未来的发展储能，远远的超过了这个城市年可去化速度。

  在这样的状态下，我们看到一些城市甚至于储能已经到了五年六年，乃至十年八年以上，我们还不用谈这些城市，还不包括鄂尔多斯里面的。

  那20个什么情况，还有20个城市基本上是以北京为代表，属于市场一直火热，这个属于城市人口的移动聚集地，资源良好，但是问题在于在过去的一年里面，地价的上涨速度等同于过去三到五年的土地每平米楼面地价增长的速度。也就是说土地的价格增速远远高于了城市房价可承载的增速。

  这个会带来什么问题，就会带来今年下半年和2015年上半年入市的一批生产资料来源于2012年的项目，可能出现房价远远高于可接纳程度。这个是值得观察和值得小心的事情。

  但是市场会自己寻求平衡，今年的下半年我们判断有可能土地的价格逐渐的回落，回落之后带来的问题，这一批2012年的生产资料产生的产品，到2014年和2015年会变得有一些尴尬。

  银行今年的份额，包括贷款的种种份额的收紧，实际上他们在投什么项目，批什么项目上也在观察这些项目的走势。

  这些我想今天借这个话题谈谈我们对市场的看法，这就是我们说的，一个分化和两个透支，这两个透支都是很不健康，最好的还是回落到相对来讲平稳的水平，否则的话，这两个市场都会出问题，都不是太理想的状态。

  说回万科，刚才我们对于特大型城市和大型城市的研究，告诉我们一个非常有趣的道理，其实像北京这样的城市，谈北京当然比较个别，其实还有很多，我们就说刚才提到了西安，我们所处的其他的一些项目，广州，我们最近刚回来，事实上都存在着地越卖越远，老百姓对住的远近的接纳度，其实在被人为的拉大，我估计这里面的人，两年以前跟你说六环路的房子，大家可能都不能理解，现在六环路的房子，刚才任总说的我们的房子，六环路以外，四小时抢光，我问买房子的人，你们在哪里上班啊，有说在中关村上班，在中关村上班，到南六环买一个房子，还怕买不到，这就是今天的城市，但是这些人两年前说到南六环买一个房子，他们都会说不能去，两年后为什么可以接受呢，两年前到长阳半岛觉得好远，现在觉得好近，一房难求，人的理解对于五环到六环的变化之快，一年多就可以到达。

  这个跟什么有关系，首先跟城市的轨道交通有关系，第二个是对于人民在这个城市里面生活的成本的接纳和容纳度在上升，我问这些人，2.2万在南六环买一个房子怎么样，他说挺划算的，政府卖的自住商品房，也是2.2万，45万人抢，我在这里2.2万买一个真正的商品房，当然抢你的房子，再多两千我也抢。

如今大城市的状态让万科看到了综合服务的发展机会

  这就是今天大城市的状态，这并不是我要讲的，但是我要讲的是万科在这里看到了什么样的新的发展机会，在这个状况下，我们也可以看到多中心的格局，人口导入，消费力的持续提升，给我们的服务行业，这里面写的商用地产的发展，这个话写的不准，我说的更多的是给我们的综合服务行业提供了非常广阔的发展空间。

  另外住宅、调控的挤出效应，也推动了这个地方综合服务行业的需求量的增长，这个话很容易理解，我们看人均GDP城市发展两千到四千美元的时候，主导的城市商业形态，购物中心、超市，精品店，多样化，逐渐的走向规模化的商业。现在北京都一万三千美金了，对于一个城市的商业形态和综合服务行业的形态发生了进一步的多元化的趋势。这里面有购物中心，邻里中心的购物中心，旅游地产、商务地产、园区，物流，都出来了。

  所以我们说事实上这个城市空间的发展，人口居住的疆域的扩张，带来了城市综合服务业务的进一步提升和发展。

  讲城市就讲这么多，因为城市讲不完，中国的城市故事讲一下午都可以。秘书长只给我一点时间，还是回到万科的话题。

万科新十年的定位是城市配套服务商

  这张图是我们给万科新十年定的战略地图，每十年都有一个战略地图，2004年画的一个图上面有绿色，住宅产业化等等，这个图标志着未来万科新十年发展的方向。这里面引用总书记的一句话，打铁还要自身硬，这个话跟图有什么关系。实际上我们是世界上提供最大的住宅供应商出现的房地产公司，住宅往下的发展，仍然是我们的主业，任总讲了城镇化还远远没有发展到顶点，但是住宅的发展基础之上，使得我们对我们的住户、业主有30年更深的理解之后，我们给自己的新十年定位是城市配套服务商。这七个字原来里面有很多话，城市综合配套服务商，城市配套综合什么商，但是我们最后简化浓缩为城市配套服务商。

  这里面没有一个字是废话，首先我们是紧紧围绕着城市，这个是我想我们的主业还是在城市里面，配套我想我们所谓的配套，一定是给人，给社区，给城市的公共服务，给区域提供的一个配套型的内容和产品。什么产品，服务，我们把自己的着重点，着眼点更加落位到提供服务商，而不是发展商。

  这里面内容除了住宅坚守我们的底限，我们要在养老、医疗、商业配套，物流仓储和文体教育这四个大的板块展开未来万科新的发展蓝图。

  这四个圆圈里面的东西今天为止都有战略和落实的细则，今天不能一一阐述，只能综合的讲一下。我仅举两个方面的案例。万科的商业是我们自己的商业，我们做的社区商业，大家认为我们特别要推大型购物中心、城市综合体，我告诉大家，这其实并不是我们最大的主流，城市综合体我们基本不做，大型购物中心我们在昌平开了一个，体量很大，深圳也开了一个，体量都很大，在14、15万平米以上，这对我们以后开标准城市购物中心开了实操性的板块。能不能搞购物中心呢？我们觉得能搞，而且在未来三年，我们在全国会出来17个购物中心，仅在北京可能会有三四个会出来。但也并不是我们真正的发展社会服务主要、唯一的抓手，我们更注重在社区里做一些事情。我们的团队做得非常有兴趣，津津乐道，我们在打造的五菜一汤和主题商街大的产品线之后，我们逐渐的把我们所有住宅项目，全部把这些内容变成了我们的标准配置，后面我会介绍这里都含什么东西。

  这里面最有意思的，还不是说我们的员工，我们开个食堂，也不是给业主开个菜市场，大家会说这玩意儿万科能赚多少钱，一会儿给大家讲，我们不是靠卖菜活着，但我们必须要卖菜。未来这里面大量的产业会是万科的员工下海去搞，我们相信未来会在万科孵化出一批有互联网思维的、有巨大黏性的社区商业的小老板，亿万富翁不敢说，千万富翁是有可能的。

  我给大家一个例子，最近在微信上传的很多的，三位一体的社区化的养老服务模式，后面我会展开阐述。社区商业大家最早知道是从杭州我们开的油条铺，最干净的油炸的油条铺和包子铺，可能在明年会走向世界，我们在米兰世博会我们用食堂定义中国城镇化，获得了米兰世博会很大的认同，最大的认同不是说我们搞了一个中国企业馆。而是因为通过这个食堂的连接平台，在主动的创造公民意识和打破人与人之间冷漠的沟通，所以我们在食堂里面有大量的社会化意识。

  我们一直在问我们的员工和我们的业主，你心目中的社区商业是什么样的，你需要什么样的社区商业，我们大概一共发出去一万九千多份问卷，回来很多答复。我们在70年代、60年代的这些人给我们的答复是，他们的回答是特别怀念我们以前的大院的生活和街道的生活，他们特别希望家的旁边有一个门诊，特别希望家的旁边有一个居委会、合作社，特别希望柴米油盐吃一碗特别放心的绿豆粥，都可以在社区内解决，他们特别希望我们的社区打破门对门都不认识的状态，特别希望小区里的民众能够互助、友爱，形成一个特别好的群体，特别希望开发商做这个事情，而不是政府来做。我觉得特别感动，这个社会在呼唤一种新的社会治理的模式。

  仅仅是社区底商就是社区商业吗？肯定不是这样。以前底商全部被卖掉，无序的开着各种各样的销售代理公司，开着一大堆乱七八糟的捏脚的、茶楼等等，这些不是社区商业，但是卖掉之后无法保证它的经营业态和经营质量。社区商业是不是可以告别散售时代，打造品质商圈呢？我们也在研讨这个问题。我们在香港发现了我们的合作伙伴，就是香港非常有名的一家以社区商业上市的以金融模式操作的公司，就是新港的领汇。我们看了这个以后，就坚定了我们可以做社区商业的决心和信心。

  全新的万科社区商业到底是什么样的呢？

  这里我们研究了领汇的模式，领汇是在香港的弹丸之地，今年已经做到市值大概150多亿的上市公司，主要做的是用金融化的模式来管理位于香港的一大堆保障性住房社区的，特别是他们原来叫居屋，这些社区下面的菜市场。领汇基金当时的设计，领汇这个模式的产生是香港政府请求新加坡政府帮他们来设计的，新加坡政府持有的社区商业，但是都没有发挥它的金融功能。香港就在这个前提下，利用一家社会化的公司把这些产业全部装进去以后，跟金融资本的联系，把它包装重新升级，做了这样一家上市公司，现在的运转非常健康和良好。

  香港这么小的地方，能做到市值150多亿的公司，万科在全国每年有新开的楼盘大概160个到200个，不知道是领汇的多少倍，不知道是香港的多少倍。我们以北京万科新开楼盘一年15个速度来看，每个项目持有大概两千平米左右的社区商业，乘以15，就是一大笔不得了的不动产，这笔不动产的出租和它的管理远远难度低过开几个同样规模的购物中心。大家可能说这玩意儿不挣钱啊，但是大家不要忘了，当我们在做这堆资产的规划的时候，这堆资产是非常优质的资产，不是说它一定要散售才能发挥它的作用，将来到达一定量的时候，可以有各种各样的办法实现整体金融化的退出。在领汇的模式下，我们基本上瞄准了解决住户最后一公里的消费的问题，实现社区商业的丰富性和便利性，以规模为支撑，形成独特的商业模式。我们有超级市场，有街市，有菜场，有各种各样亲民的餐馆，有食堂服务，有便民措施等等。我们还加了一项功能，就是社区老龄进家介护中心。这些都是解决社区居民最后一公里的生活问题。

  我们还形成了非常规范的社区商业规划的具体导则，已经形成了我们在规划的建筑设计，在商业氛围上一套非常明确的、书面的设计指导，已经形成了我们操作的强制条件了，这个在万科历史上也是非常重大的一次社区的服务提升的改革。这些图都是我们在北京已经开工建设的不同社区商业的形态，房山长阳、通州台湖、顺义天竺万科中心，顺义天竺万科中心这个项目很有意思，我们研发了一个可以生活在里边的办公楼，引入了日本的胶囊公寓的概念，其实可以在这里边生活、上班，这个胶囊公寓不是SOHO，不是小户型，办公楼就是办公楼，我们里边植入了一块非常小的胶囊公寓，以后大家可以来看，是用飞机材料来做的胶囊，我们在京都看了它的操作办法，很有意思。人24小时可以全部在这个办公楼里解决他的生活需要。还有长阳半岛5号地，这是标准的五菜一汤的街区。

  在这里我们达到两个目的，社区商业的展示区和项目示范区开放同步，商业开业和首批商品住宅交付同步。业态组合，基本上以家为中心的300米生活圈，这是我们的要求，变成了一个家的延伸，着重给业主归属感，包括书店、服装店、洗衣店、健身房、咖啡店、花店等等，是我们把整个社区商业变成社区居民的大客厅。在这个基础上，形成了以五菜一汤为基础的操作模型，同时还有升级版，里边有教育类业态、养老业态等等，都是在五菜一汤的基础上形成的。

  我们北京万科、上海万科和杭州万科形成了“1+1+1”同盟，1/3的自营，1/战略同盟和1/3招商，希望我们年轻的员工能够入股，最后他变成大股东，万科变成他的合伙人，这是我们非常希望能够在这几年完成的。自营业态在北京万科的社区商业中，我们未来还希望它起到汇聚人流的作用，使战略加盟和招商业态从中受益。这些自营业态在今年5月份会实际开业，大家可以自己去看，里面有自己经营的面包房、咖啡厅，很好玩。

养老不是地产，养老是个服务

  最后一点是讲养老服务，其实没有养老服务这个话题，养老地产是个伪命题，养老不是地产，养老是个服务。养老不一定也没有必要一定要规模化的发展，养老也不一定是自立化的，养老也不一定是机构化的。我们针对北京万科自己的20多个已入住的小区老龄人口做了调研，第一类是空巢和孤寡老人。第二是小区内的有子女的，但是子女长时间不在家或者工作压力很大的，这一群没有人失去照护的老人，他不是空巢，但是子女也没时间管他。第三是长时间身体有病，经常住院、出院，但是家里没法解决照护的这一批身体有病的老人。第四是外地的，子女跟老人隔得很远的老人。我拿几张图来说明。

  首先我们创造了一碗汤的距离的模式，今年在北京开始，在每一个新建住宅社区里，都持有一栋楼，这栋楼可能是住宅楼，也可能是商业楼，这座楼里边大概算了一下，小到80个床位，大到150个床位，这些楼的下面群楼全部是各种各样的适老化的服务，这些房子、这些居住地不是养老院，我们也不是把它做成长时间在这养老的地方，你可以选择短时期居住，也可以实现短时间的托管，甚至于日托都可以，我们根据他居住时间长短来收取相应的费用。这里解决的就是社区的近家养老的概念，我们不是居家，希望能够近家，最好的情况是他不用离开社区，他可以看见孩子，他可以看见邻居，可以随时看见他的街坊。他身体好了，立刻可以回到自己家里，不在我这里居住。这是我们希望创造的模式。我们解决的是希望居家、社区、机构这三位一体在我们这个楼里同时间得到解决。

  我们的养老体系希望能够形成社区嵌入式的小型机构，城市养老的服务综合机构，另外是全龄化的养老社区。这是未来万科在住宅社区里非常重要的追求，就是我们希望养老问题在社区里面除了不能给你看病以外，你的照护问题、介护问题在小区门口就可以解决。这是我核心要讲的。专业护理型的养老机构，是我们合作的单位，我们很难万科去创造这样的机构，但是我们会有管理人员跟这样的机构进行合作。我们要植根的就是在城市生活社区里的服务，整合社区的配套资源。这也实现了我们社区养老服务进一步的升级，现在我们落实的项目，将位于海淀、昌平、房山、顺义、香河、北戴河，这都是我们最近在做的，我们会供应到市场里租赁式的近家养老服务网点。基本的内容就是这12项，全龄养老，联合医疗资源，引入护理机构，提供就近服务，覆盖短期长期服务，持有优质资源，重新规划设计，整合社区配套，打造整体服务，身心双重服务，符合中国人的文化传统，实现全龄化社区，这是我们最近在推进的内容。这是个圈子概念。

  30岁的万科其实面临着一个行业和企业发展非常纷繁复杂的局面，我们基本上定义一下我们最近面临的局面，万科主流地产开发业务面临着整体市场放缓，局部市场供过于求的挑战。万科的业务模式，由于过于单一，过去这几年的发展，并没有被资本市场充分认可，2013年我们的营业收入增加了20%，但市值其实并没有得到相应的回报。互联网对传统行业的冲击愈演愈烈，万科需要整体改变我们管理人员的思维模式、自我革命，并不是在把自己还是放在一个传统开发商的角度上去考量，这真不是一个口号，也不是郁亮带着我们到腾讯、小米作作秀，而是给全体管理人员在嬉闹。

  职业经理人制度在成就万科30年发展后需要突破和创新，我们不是由哪一个老板来决策任何事情，全部是职业经理人来决定自己的命运，这一点上在30年后，职业经理人应该如何管理好自己职业经理人的命运，这是我们最近正在重点考量的内容。

  最后这张图是万科对考量的思考，在操作和运营平台上，我们要坚定的做城市配套服务商，会衍生出很多万科新的服务品类，包括养老品类、商业品类、物流、仓储、教育、文娱等等，在行政和职业经理人管理上，我们要跟很多先进的金融界、移动互联网的企业学习，学习他们的职业经理人事业发展、人生发展跟企业命运捆绑的合伙人制度。所以我们要对他们背靠背信任、与公司共同成长。这是我们万科新十年的思考。谢谢大家！