杨国强诊治大企业病 碧桂园复工首日38名高管换防

  2月24日，碧桂园（02007.HK）复工第一天，人力资源管理中心便对内发布一份《关于部分中心和区域调整的通知》（下称《通知》），涉及38个总部与区域高管调整，超过29个区域参与合并。

  25日，碧桂园相关人士告诉时代周报记者，此次调整是2019年以来集团及区域组织结构调整的延续，总体目标依然是“实现总部精干高效、区域做强做优”，通过推进集团权责下放、业务流程精简、内部人才培养, 提升全周期综合竞争力。

  该人士强调，本次调整，系企业的常规动作。

  架构精简

  时代周报记者梳理发现，本次架构调整，可细分为职能中心合并、职能中心高管与区域高管“互调”、业务线高管调整、区域合并与区域总裁换防四个层面。

  《通知》显示，总部层面，投策策划中心与设计管理中心合并，成立投资策划中心，由碧桂园集团常务副总裁程光煜担任总经理，设计管理中心总经理杨翠珑改任成本管理中心总经理。

  至此，碧桂园总部11个职能中心精简成10个，包括风控，运营，集团办、财务中心等。

  “总部将投策、设计两个中心进行合并，目的是将相关职能进行整合，提升对区域的综合服务水平，实现效率更高，流程更精简（的目的）。”上述碧桂园人士告诉时代周报记者。

  除集团组织架构外，本次调整还将职能中心高管与区域高管“互调”。

  根据《通知》内容，成本管理中心总经理黄宇奘改任安徽区域总裁；湖南区域总裁黎晓林改任人力资源管理中心总经理；人力资源管理中心总经理彭志斌改任甘肃区域总裁。

  多名业务线高管调整后，部分职位出现空缺。

  其中原集团副总裁、海南及印尼区域总裁叶剑清不再兼任碧优选（曾用名凤凰优选，系碧桂园旗下社区生活服务品牌）总裁及农业公司执行总裁；原内蒙区域总裁史逍遥改任碧优选总裁；农业公司执行总裁暂无人接替；原博智林机器人公司执行总裁张志远改任湖南区域总裁；博智林执行总裁暂时空缺。

  与集团层面调整相比，本次区域的调整力度更大，超过29个区域参与合并。

  其中，兰碧区域并入甘肃区域；鲁北区域并入山东区域；苏州区域、苏南区域并入江苏区域；上海区域并入沪苏区域。

  调整之后，碧桂园治下区域数量由之前的70个左右，精简为50余个。

  上述碧桂园人士告诉时代周报记者，区域层面是将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，目的进一步有效利用优势资源，提升区域工作效率和承责能力。

  再治“大企业病”

  碧桂园架构调整并非个例。2019年至今，地产行业在调控升级和融资收紧双重压力下步入调整期，房企在告别高速发展的同时，也将更多精力放在了组织架构优化上，旨在“让灵魂跟上自己的脚步”。

  据明源地产研究院不完全统计，2019年，共有二十余家房企对组织架构进行调整。

  2019年11月，保利发展在内部发布一则涉及24位高管的人事任免通知，随即又着手进行组织架构调整，成立数据信息中心；12月，万科发布新一轮人事任免通知，涉及14个城市总，覆盖南方、北方、上海三大区域；今年1月，万达地产进行架构调整，将原来的南区、中区、北区整合为南北两大区域。其中，南京并至北区，杭州并至南区。

  就碧桂园来看，2019年至今，碧桂园一共进行过三轮组织架构调整。这与其近年来大企业病愈发显现不无关系。

  “公司目前的突出问题就是层级太多，一个流程要走好久，管理不够扁平化。”碧桂园总部一位员工此前接受时代周报记者采访时曾表示。

  时代周报记者了解到，在碧桂园内部，一直流传着一个关于换灯泡流程的故事，在很大程度上反映了碧桂园内部的大企业病。

  公司一家酒店大堂需要更换灯泡，听上去是一件简单的事，却经历走流程、下单申购、层层审批等多个环节，耗时两天工程师傅才把灯泡更换完毕。

  据传，碧桂园创始人杨国强知道此事后，严厉批评了包括酒店总经理在内的相关责任人。去年初的集团高管会上，碧桂园集团总裁莫斌还将此事当成案例拿来讨论，“我们的目的是拆了部门墙，让有才能的人发挥价值。”

  明源地产研究院研究表明，2019年以来，包括碧桂园在内的十几家房企对集团总部组织进行了精简，并横向整合业务有交叉的职能部门。一方面是为减少部门壁垒，实现扁平高效的管理模式，另一方面是精简人员，降低运营管理成本，提高人均效能。

  而此次碧桂园对29个区域合并，则是“三步走计划”的进一步延伸。

  此前，莫斌曾在碧桂园内部提出“百花齐放”、“群雄并起”和“锄弱扶强”三步走计划。其中“百花齐放”是为了加快区域做大做强，总部将土地拓展权逐步下放到区域及项目公司，并允许土地投资团队可以跨区域投资。这一阶段的碧桂园，区域之间的竞争十分激烈，甚至在一些优质地块的竞拍上，碧桂园同时会有几个区域来抢。

  锄弱扶强则是在实现“百花齐放”和“群雄并起”后，对内部区域进行整合，管理完善、发展潜力巨大的区域将合并弱小区域。三步走的最终目的是实现“一个区域就是一个碧桂园”，区域拥有更大自主权。

  “很多千亿房企冲规模过程中，都曾经推出过区域裂变的组织机制。目的是鼓励各区域之间展开竞争，业绩赛跑，快速做大规模。但达到一定规模后，这个管理机制就不再适用了。因为市场容量有限，当房企在某个区域市场份额占比超过一定比例后，难免陷入恶性竞争。”明源地产研究院分析认为，通过区域整合，能更好地进行区域内多点布局，进一步提高产能。另一方面，通过区域合并调整，也能带来管理成本的下降。

  通过整合助力区域做强做优之后，及时将区域总换防，也被业内视作“防止一人独大，出现帮派文化”的有效预防手段。正如去年万科董事长郁亮在股东大会上强调，一个组织成熟以后有必要跨区域流动，否则会固守一方，难免产生懈怠的心态。