疫情重创之下房企怎么办？转型房企的路径自治

  未来，开发商应将产品和服务放在更加重要的位置，

  而不应过于注重规模收益和财务数据

  转型房企的路径自治

  在新冠肺炎疫情冲击之下，几乎没有企业能独善其身，对于严重依赖现金流的房地产企业来说，更是灾难性的打击——各地售楼处全部关闭，开发建设也因为复工难而一再延期。在房住不炒总基调下，本来就因为政策收紧而陷入困境的房地产企业，又将面临新的生存考验。

  近日，南京、上海、无锡、西安等地纷纷出台针对房企的救助或减负政策，包括允许延迟土地价款缴纳、税费缴纳延期、预售条件适度放宽、推进线上审批服务、信贷支持等，以应对疫情冲击下行业的资金压力，缓释开发商现金流的风险。

  各地出台的楼市扶持政策究竟是为了帮助企业渡过眼下短期的难关，还是释放宽松的政策信号？中国的房地产市场是会继续下行还是会迎来转机？在业内人士看来，一切都充满了不确定性。

  自救

  企业开始了新一轮的自救。2月10日，恒大首先开始在全国范围内实施全面的网上购房尝试，提供网上看房、网上选房、网上购房等的一站式服务。购房者只须通过恒大旗下的恒房通平台在线缴纳5000元定金，即可预定房源，恒大还对购房者推出5月10日前享受最低价购房、无理由退房两大兜底政策，以及购房及推荐奖励等多重福利。

  创新的背后，是房地产企业暂停线下业务的“不得已”之举。从今年1月底开始，受疫情影响，全国房企线下销售陷入暂时的停顿，恒大上千个项目、售楼处也陷入停顿状态。据克而瑞数据显示，2020年1月，TOP100房企单月销售总额仅 5097.05亿元，同比下降近 12%。不少房企开始尝试线上购房，拓宽销售渠道，以应对疫情防治对项目销售带来的冲击。

  “疫情过后，市场恢复正常化，带来疫情后的第一波销售红利或销售反弹，谁能抓得住，谁就能够在存量市场中抢到更多的客户。”空·白研究院创始人杨现领向《中国新闻周刊》分析，目前各大房企都在做线上售楼处，但实际上只是“蓄客”，很难有实际的效果。恒大推出的网上购房，突破了过去单纯的线上售楼处概念，开始做线上的促销和线上的优惠，将行业推向了一个新的水平，因为在激烈的竞争之下，必须要有实质性的动作才能抢到这一销售红利。

  “实际上，按照往常，由于春节假期，一二月份也是房地产业相对较冷的时期。”一位不愿透露姓名的业内人士向《中国新闻周刊》表示，但是这次疫情带来了各种不确定性，企业不得不提前做好应对。

  在杨现领看来，除了疫情带来的不确定性，市场基本面下降的因素也是房地产企业短期内的压力所在。这些年，中国房地产市场经历了快速发展，过去5年房地产交易额是65万亿元，仅2019年就达到16万亿元，增速非常快。

  直到去年的11、12月份，房地产企业开始面临较大的下降压力，开发商的销售节奏放缓，周转速度下降。“即便没有疫情，房地产销售的困难也是有目共睹的，相对于疫情的短期冲击，市场基本面的变化可能会更长期地影响开发商的增长速度和现金流的回收能力。”杨现领说。

  因此，最近几年，房地产企业纷纷开始谋求多元化转型，恒大布局大健康、科技等领域，近年来在新能源汽车更是动作频频，碧桂园则投资农业和机器人产业；而早在2012年就预测中国房地产市场进入白银时代的万科，在经过6年的转型后，一年前又回归了房地产主业。

  究竟哪种转型方式更为成功，目前似乎看不出答案，从企业的财报来看，这些头部房企的“副业”似乎尚未带来可观的利润，而从“主业”来看，据机构1月17日发布的《2019中国房地产企业监测报告》显示，2019年，万科以6308.3亿元的销售金额，居中国房地产企业首位，中国恒大和碧桂园分别以6010.6亿元、5522亿元紧随其后。

  从目前来看，转型似乎为房地产企业发展带来了更多的不确定性。

  转型

  引领新一轮转型的，是一向号称危机感驱动的万科。2012年，就在中国房地产市场处于“黄金期”的时候，万科董事会主席郁亮却认为房地产行业已经进入白银时代，并根据这一判断启动从战略、机制、文化、组织、人“五位一体”的变革。

  也是在这一年，万科提出“城市配套服务商”战略，即围绕客户消费升级和城市配套发展的需求，向商业地产、物流地产、教育、养老、体育等领域拓展。2014年4月，万科正式开始转型，首先推出事业合伙人制度，在4月23日万科召开的事业合伙人创始大会上，共有1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，其中包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员。

  事业合伙人制度的建立，不但让员工有了开拓市场的积极性，也给予各大区一定的自主权。在转型思路下，万科各区域和城市团队在立足房地产业务的同时，纷纷开辟地产主业之外的“新业务”。他们在市场最前沿，了解客户的痛点和需求，可以灵活开展新业务，教育、养老、长租公寓等业务板块都是从区域发展起来的。

  2014年，厦门万科在自持商业项目金域华府中，尝试“将空间利用起来”，在打造了儿童教育营地和社区商业之后，按照青年旅舍的模式，将剩余2000多平方米的空间改造成有共享空间的青年居住社区，取名“被窝公寓”，租给附近的年轻人。

  像这样的尝试，在其他城市的万科团队也开展起来，出现了万科驿、万科派等长租公寓项目。2016年5月，万科集团将各区域长租公寓项目统一为“泊寓”品牌，组成专门的业务单元(BU)。

  “这些尝试都是一线公司自下而上开展的，即使成立BU，泊寓在进入二十多个城市后，依然是实行轮值合伙人制度，半年轮换一次，而不是总部派负责人去管理。”万科集团总部一名不具姓名的员工向《中国新闻周刊》介绍说。

  并非所有项目都是自下而上的，从集团层面，通过收购或合作，也是万科进入新业务领域的方式。万纬物流在成立两年后，借助参与收购全球物流巨头普洛斯，并成为其主要股东，冷链和仓储业务才获得巨大提升。而商业地产项目也是通过引入在华南地区颇有影响力的印力集团，作为商业开发与运营平台，才有了快速的发展。

  对于万科的这些新业务，外界习惯用“多元化”来形容。近年来，中国房地产企业为平衡周期波动和经营风险，纷纷进行多元化尝试，“产业＋房地产”成为很多房地产企业转型的方向。而大健康产业、文娱旅游产业，新能源汽车产业，以及以科技赋能的智慧社区产业，往往成为房地产企业拓展新业务的选择。

  但是，郁亮并不认同“多元化”这个说法，在他看来，围绕城市软硬件提升所做的事情，对于房地产行业来说，不能算是“多元化”，因此很长一段时间，在万科内部，都很默契地不用“多元化”这个提法。

  回归

  2018年，万科将战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着万科不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。

  彼时，各区域的新业务发展良莠不齐，有菜市场、泊车等体量较小但发展不错的业务，也有在其他区域发展不错到本地却水土不服的业务，比如在南方大热的养老产业就在北方部分城市遇冷。前述万科员工表示，对于新业务，万科有一套容错机制，但郁亮也曾说过“三年没有效果就放弃”，因此，从企业层面，亟须对新业务进行梳理，进行取舍。

  2019年，在万科集团目标与行动沟通会上，郁亮以“收敛聚焦，巩固提升基本盘”为主题作报告，与这一战略方向相配套的，是战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配的全方位变革。

  当年，万科发起了一场名为“初夏行动”的内部改革，经过33轮专题会议，无数的研究讨论和报告修改，正式确立“组织为战略服务、管理为业务服务”的原则，在总部和BG、BU基本完成了组织重建。

  在业务架构上，确定了“四大区域＋物业服务”五大BG(事业集团)，以及商业开发与运营、物流、长租公寓、冰雪、海外、教育六大BU(业务单元)。在组织结构上，对总部所有的部门进行调整，形成三大中心，即支持中心、管理中心和事业发展中心。这样，打破了原有的金字塔科层架构和部门之间的壁垒，让管理更通畅，更高效。

  这一改革被外界解读为重回房地产主业，但在郁亮看来，“城乡建设与生活服务商”和“聚焦收敛、巩固提升基本盘”互为表里，是硬币的两面，在理解上不可偏废，更不可对立起来看。万科所说的“基本盘”不只是指“房地产开发业务”，而是所有的BU、BG都要明确自己的基本盘，“万科不是要收敛其他业务，而是要聚焦收敛每块业务的经营管理动作。聚焦收敛不是砍树，而是修剪枝叶。”郁亮在2019年年初的一篇文章中如此阐释。

  “实际上，收敛聚焦的权力掌握在各BU、BG手中。”上述万科员工表示，由各事业单元和业务板块对自己的业务进行梳理，回归到基本的经营管理逻辑中去，“总部不会就具体该收敛什么，聚焦什么来下指令，我们是一个服务型的总部。”据他介绍，目前各BU、BG基本完成了收敛聚焦的动作，业务条线相对清晰。

  相关研究机构在《2019中国房地产百强企业研究报告》中指出，房地产行业还有较大空间，开发业务仍是推动企业发展的核心动力，相关多元业务的协同更加有利于企业快速成长，而一些盲目转型与进行非相关多元化的房企，由于业务领域不熟悉以及协同效应低等原因，经营问题层出不穷，导致资金链吃紧影响企业发展。

  这一点在万科的业务结构中似乎越来越清晰，商业开发与运营、长租公寓、冰雪都是与地产相关项目，教育是基于物业服务中客户需求而延伸的项目，以仓储和冷链为主的物流则为旗下商业地产板块提供服务。

  “房企应继续聚焦主业，发挥产品、资源以及经验等竞争优势，助力企业的长远发展。”在报告的最后，得出这样的结论。

  薄利

  无论基于房地产开发方向向相关业务延伸，还是开辟新的产业领域，在杨现领看来，各大房企转型的方向都很明确，其核心是改变目前房地产行业的高周转模式，“所谓高周转模式，实际上是要不断奔跑，不断往风险最高的地方前进的过程，一旦速度慢下来就死了，所以现在的房地产企业都希望改变这种模式。”

  杨现领以香港模式为例，香港房地产企业的负债率几乎是全球房地产企业中最低的，其主要原因在于持有很多经营性的物业，能保持较好的现金流。

  “这种从开发到持有的转型，从增量到存量的转型，从增量开发到资产运营的转型，对国内的开发商来说还是很难的。”杨现领进一步解释，不仅还有很大的去库存压力，更是由于过去五年内的高周转，让房地产企业几乎丧失了做其他业务的能力，因此，房地产企业要建长板，做另一种完全不擅长的领域，短期内很难看到全面转型的希望。

  回望近几年万科报告披露的新业务，2015年成立万纬物流，2016年增加了商业地产、滑雪、长租公寓、养老几项业务，并将其和物流地产归类于拓展业务，2017年再添教育、产业办公两大新业务，2018年将标准办公、产业园、冰雪度假归入主营业务中的其他业务之中。但是，基于危机感驱动产生的多元化转型，似乎并没有为万科带来丰厚的回报。

  万科《2019年上半年度报告》显示，上半年万科全部营收中，来自房地产业务的结算比例高达95%。新业务中，甚至没有一项盈利指标能达到披露的标准，即占主营业务收入或利润的10%以上。

  “没有哪个行业能比房地产更赚钱。”郁亮在企业内部多次这样表示，但对于多元化产品的微利，他也有自己的理解。在郁亮看来，围绕城市发展，万科在构建一个生态系统，因为作为硬件的房子不缺了，缺的是作为软件的服务内容，所以需要往里面填充东西让它更丰满。

  从中期财报来看，同样开展多元化布局的恒大和碧桂园也没有披露地产以外产业的营收数据，房地产开发依然是房企收入的主要来源。与营收相比，三家企业的资产负债率也相当高，分别是万科85.26%，恒大83.5%，碧桂园89.3%。

  “负债率这么高，还要大量投资，这符合逻辑吗？”一位研究产业战略的专家反问《中国新闻周刊》。在他看来，所谓的多元化转型并非一些企业对外宣传的那样，“转型就像怀孕，嚷嚷几年了，肚子却还不见大，这不是很奇怪吗？”

  这位不愿具名的专家进一步解释说，所谓的“肚子”，指的是产业结构，体系结构，产品结构，在转型初期，或许还不宜显现，但几年过去，如果还是没有改变，就不得不怀疑是否真的进行了转型。据他分析，有些转型只是打着多元化的旗号，实际上依然是地产业务，还有的多元化转型则可能是借助地方政府对新动能招商的渴望，获取其他方面的利益。

  从数据来看，房企似乎对拿地保持了理性态度，据《中国房地产市场研究·2019四季度报》数据显示，2019年销售百强房企新增货值总量达9.7万亿元，较2018年下降10%左右，拿地销售比为0.34，维持谨慎态度，其中有49%的企业拿地金额较2018年下降。

  各房企的转型尚未见到明显效果，一场突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情席卷全国，开启了“宅经济”模式，也打乱了各行各业的经营模式和发展节奏。无论是把鸡蛋装进地产开发这一个篮子，还是放入“多元化”的篮子，由于地产依然是主营业务，其他业务即使影响不大，也无法对冲地产主业受到的冲击。而更普遍的情况是，与地产相关的商业板块、文娱旅游板块在疫情来袭时首当其冲，损失惨重，令企业雪上加霜。

  在这次疫情中，以社区为单位的封闭式管理，将各房地产商的物业服务水平差异凸显出来，有专家预计，疫情过后对住房的需求如果叠加政策的红利，或会引发一轮房地产销售的小高潮。但杨现领认为，总体交易量、交易金额或会下降，而常规的住房需求和改善性需求还有，即使释放一部分需求，也可能会更加理性。

  在杨现领看来，疫情过后，短期内房地产企业会将现金流放在首位，保持一拨高周转，但在此后，开发商应将产品和服务放在更加重要的位置，而不应过于注重规模收益和财务数据。“很长一段时间，中国的房地产企业在这一方面是有些倒退了。”

  而从政策角度，杨现领并不算乐观。房住不炒的基调不会变，而限购、限签、限价等政策基本上在2019年已经放开了，所以2020年行政性政策推出的空间不是特别大，目前只是疫情带来的一个阶段性时间窗口，地方政府在这个窗口期做一些定向的有限放松，总体上政策不会有大的松动。而在金融政策紧张的情况下，信贷政策也更多地向小微企业和实体经济倾斜，给予房地产业和房企的空间不会太大。

  “疫情带来的风险，任何房企都规避不了，除了靠现金流硬扛，只能做一些提前的应对，抓住疫情之后第一波销售红利。”杨现领说。

  《中国新闻周刊》2020年第6期