融信：狼性营销与产品营造的融合

  中房网讯（记者 陈伊颖）2014年的房地产市场，闽系企业表现抢眼。在“2015中国房地产开发企业500强”的榜单中，福建房企达38家，较上年增长5家。

  融信就是其中的一匹黑马。

  2011年，融信首次入选房地产百强，位列第75名。2014年，融信全国销售额为167亿元，位居百强榜单的第33名。虽这个业绩与融信在2014年年初定下的200亿销售目标仍有差距，但5年时间里，跨越40多个“前辈”，融信的爆发力不可小窥。

  2015年，融信依然将销售目标定为200亿元。与以往不同都是，这一次，融信比之前有了更足的底气——从龙湖、金地、融绿平台挖来的各门好将，都将把融信从产品打造到产品运营的各个环节，带向一个新的轨道。

  单伟，就是融信集团在3月份时刚“撬到”的一名好将。

  从上海融创绿城投资控股有限公司营销中心副总经理到融信品牌营销中心总经理，单伟沾染了融创的狼性营销风格，与绿城的产品营造文化。

  融信选择他，是看重他的营销能力。而他选择融信，则是期望能将自己在融创与绿城所获得的两种冲击式阅历，成功地融合并落地于融信这个新平台上。

  对这位曾获得“2013年度最具价值经理人”称号的职业经理人来说，加入融信，是一次新的自我挑战。

  黑马融信——5年跨越42位

  中房网：短短五年，从75位跃升至33位，这种跨越式的提升，融信集团是如何做到的？

  单伟：提升的原因有几点。首先是我们模式的进步。我们一直在向顶尖的企业学习和靠齐，学习它们的经营和生产方式，消化吸收以后再变成融信模式。其次是产品的提升。我们要求每个产品都比上个产品有所创新，绝不刻板复制，让产品品质、品位最大化。第三个是我们一直在与像万科、绿地之类的房地产行业的龙头房企进行合作，这点对于我们能力的提高很有帮助。

  中房网：融信在合作伙伴的选择上，有哪些考量？在合作中，集团主要负责哪些环节？

  单伟：我们倾向寻找优质的战略合作伙伴，比如说绿地，是500强，万科，是房地产行业的老大。我们在上海和绿地有3个合作项目，和万科也有漳州的一品江山项目在合作。我们想通过和它们合作，可以强强联合形成一种互补，也能把我们融信的优势和我们对产品营造的理念，通过合作的方式贯彻到这部分产品中去。

  我们的合作方式相对来说比较宽泛，合作模式上，与绿地的合作中有2个项目是由绿地操盘，和万科合作的项目是由万科操盘，融信目前只操盘1个项目。但包括前期的产品营造、产品设计，后期的营销和物业维护，我们都有参与。

  中房网：融信目前除了在福建本部有多个项目外，在长三角地带也有布局。在这几个区域布局，融信有什么样的发展规划？未来还计划有怎样的布局扩展？

  单伟：融信总体的战略布局比较科学，不盲目扩张也不轻易拉长战线。我们地产布局的定位是：深耕一线城市和二线中心城市。

  从概念上说，融信现在是专注于中心或者比较有潜力的城市来进行开发。我们的开发半径其实不大，现在就三个片区，一个福州本地片区。这个片区去年我们实现了70几个亿的销售量，是福州的NO.1，这个片区我们的市场占有率非常高，同时我们的楼盘也非常多。第二个片区是闽南地区，比如厦门，漳州。第三个就是华东区域。虽然我们是2014年开始扩张到华东的，但是不到1年时间里，我们就在上海布局了五个项目，在杭州也有两个项目。目前我们在华东区域的土地储备价值已经将近一千个亿了，今年的话，从开发周期来算，华东片区的几个项目都会陆续开盘，所以华东区域今年应该会有一个量的爆发。现有进入的这几个城市，我们会进一步深耕。

  另外，我们也要做全国性的房地产公司，例如北京、深圳等其他一线城市，有机会的话我们还是很想进入的。但因为现在一线城市的地价实在是太贵了，竞争非常激烈，我觉得我们要么不做，要做就把它做到最好。我们的重点是要缩小我们的管理半径，提高我们的管理效率，如果北京有很好的项目，同时也能够提高我们的管理半径的话，我们也会进入并进行深耕。

  潜力融信——似3-5年前的融创

  中房网：您之前在融创和融绿都操盘过多个项目，比如香溢花城、绿城玫瑰园，都是业内的热销楼盘，您自己也连续2年被评为“上海年度最具价值经理人”。融创和绿城属于业内比较成熟的大型房企，融创还是今年500强测评榜单中的十强房企，相对而言，融信的影响力和知名度都还十分不够。那么是什么原因让您选择离开之前的平台，而加盟融信呢？

  单伟：我和旁边人常说，融信很像3-5年前的融创。首先因为它的产品做得特别好，很有特色，很有自己想法。此外它的整个战略跟融创也是非常接近的，也是深耕一线城市和二线的中心城市，而且它的聚焦半径相对来说更小。第三，它的整个企业风格也是跟融创比较接近的，也是注重以营销为导向，属于发展非常生猛的企业。

  所以我个人更看好这种更有潜力的公司，因为这代表这里面有很多机会。融创可能已经到了一定高度了。它的机会相对来说就没有现在融信来得这么大。第二个，我觉得因为这家公司给我更多的机会。通过和董事长的沟通，我觉得大家整体的大思路大战略都非常一致，默契度很高。同时他也给我了更好的舞台，让我能更好地发挥。这也是我作为职业经理人我想要的，所以我就义无反顾地来到了融信。

  中房网：现在很多企业的合伙人制都是股权捆绑式，从职业经理人的角度来看，您觉得什么样的合伙人制对你最有吸引力，在您看来可行性最高？

  单伟：我个人觉得，作为职业经理人的话，到了一定层次以后，可能对于股权、待遇或者是其他方面激励，已经不是最看重的了。反而，能不能给我一个平台，在这个平台上我是不是可以发挥我自己的最大能力，是我考虑的第一点。第二点考虑就是，我能不能在这个平台上更上一层楼，突破我自己的天花板。所以我在选择企业时候，我会更多看重企业的发展潜力，和它是否有独特的竞争优势。我会思考，在这个企业里面，我是不是能发挥我最大的能量，同时我如果在这个企业里面我也给自己压力的话，我能不能更上一个台阶。还有一个就是企业老板和职业经理人的吻合度，我的付出是不是能得到相应的回报。如果这些都能成正品的话，我觉得也是能保证职业经理人的存留的。

  取融绿之长——产品营造＋狼性营销

  中房网：集团今年给您下达的销售指标是多少？

  单伟：今年的目标销量是超过200亿，并把整个品牌，还有规模，往上更推一层楼。

  中房网：要实现这个目标，您有什么自己的营销杀手锏吗？

  单伟：第一，我融合了绿城和融创的优势。融信的产品做的不错，但是优势还没很好释放给消费者，我要来推动。第二个品牌知名度还不够。在福州融信可以成为第一品牌，但在华北还有很多人不知道它。第三，是怎么把产品力转化为销售力。怎么把融创的狼性文化，绿城对项目的理解，融合在融信的项目里，这对我来说是个很好的课题也是个挑战。

  中房网：关于融创和绿城这两块文化的融合，如何把他们引入到融信上，您有没有一些具体的想法？

  单伟：融创的狼性文化，指标感非常强。很多企业可能是月度考核，或者季度考核。但融创是周考核，甚至在强销期实行每天考核。我的目标是让融信的每个销售人员都有很明确的指标，而且这个指标是落到他们每个人头上的。我们的奖罚机制、考核机制、监督机制是一个整体的系统，要全部落实，从月度考核过度到周考核，甚至到日考核，这种目标感指标感必须进一步强化。

  而绿城这边的优势在于它对产品的理解，对产品的营造，和对老客户的维护，还有品牌文化的营造，客户归属感。这块我觉得融信也有他本身的优势。

  我觉得融信本身就很有潜力实现这两种文化的融合。因为融信本身的产品就很好，它对产品的打造，不输于绿城。同时它也是属于狼性文化的一个公司。两个结合的话，就可以出现1+1大于2的概念。

  而狼性文化上，我们新增加了末位淘汰机制。每天对员工进行强压，明确到每天要打多少个电话，对多少个客户跟踪记录，销售指标今天完成不了明天你怎么做。销售人员有了压力，自然会转化成他的销售力和战斗力。但我们的末位淘汰机制并不是仅仅以销售额的绝对值作为考量的，更多的是考察员工的综合表现，对他们的销售业绩、工作责任心、工作状态都会考虑，而且所有的位置都可能被淘汰。

  中房网：下一步融信会向互联网营销跨界吗？

  单伟：房地产互联网金融怎么融合，是现在所有房地产企业都要面临的一个课题，这个肯定是未来的趋势。但是从目前情况来看，我个人觉得这个课题还停留在营销的层面上，还是在为营销做噱头。互联网金融、房地产金融还没有真正地深度融合。

  我认为房地产开发分为三个阶段。一个是前期的融资。我觉得这块可以跟互联网金融进行融合，比如说做众筹。中间阶段是房地产的营造阶段。我觉得还是需要倚靠传统的房地产开发，对品质和成本进行把控。最后一段就是营销。我觉得这阶段肯定要跟互联网融合的。甚至可能以后销售部都没了，都在网上卖。所有东西，都像在搭积木。每一样东西都要一点点把它做完，达到一定高度以后，它自然会脱离这个瓶颈。可能通过利用这个营销手段或者营销噱头以后，逐渐深入，实现营销模式的更新，或者营销模式的改变。

  营销策略不可能只有一招，何况目前的市场下，不可能仅一招就能打败各种东西。

  总之，怎么有利于销售，就怎么做。