黄春雷：从百亿到千亿的地产“心经”

  中房网讯 9月19日，"2019中国房地产企业品牌价值测评成果发布会暨房地产品牌发展高峰论坛"在云南抚仙湖举行。这是中国房地产业协会、上海易居房地产研究院中国房地产测评中心连续第九年开展此项活动。

  在本次论坛上，多位房地产行业专家、学者，知名金融机构的代表以及优秀品牌房企代表分别就房地产政策、市场、金融形势，以及企业创新等话题展开交流。中梁控股集团总裁黄春雷在演讲中也谈起了中梁从百亿到千亿的地产"心经"。

中梁控股集团总裁黄春雷

  "我们跟老大哥差距很大，但是对一些几十亿、几百亿的企业，我们的经验可能会对大家有所启发"。黄春雷的这句话很朴实，但从黑马到标杆，中梁的确是一个非常好的案例。

  在黄春雷看来，中梁从过去只有几十亿，到去年过千亿，再到今年可能到达的1400亿，主要是"天时、地利、人和"。

  黄春雷所谓的"天时"，就是2015年到2018年整个房地产的长周期，特别是三四线的去库存；"地利"是长三角的封闭市场土壤非常好的，和中西部区域相比，是非常好的区域。而"人和"，就是为命运而战的经营人才。黄春雷比喻，就像农村改革开放一样，包田到户，人的积极性一旦被调动起来，也是比较可怕的。目前中梁的团队无论是投资欲望，还是开发速度，或者是遇到困难的解决动力都比较足。当然，黄春雷坦言，这本质也离不开钱的分配，如果没有钱的分配也是不匹配的。而中梁的价值体系简单的理解，就是分钱和分权的关系，而作为企业主则需要格局和胸怀。

  拿地方面优中选优，中梁坚持"科学+概率"。通过从时间、城市能级、区域和结构的对冲，不会对宏观有太多的纠结，只根据销售回款，黄春雷表示，这么做是有一定的逻辑。中梁的土地储备分布和投资量的绝对值不是很大，非常散，这方面足够对冲。

  此外，中梁明确优化债务结构，通过经营性杠杆，包括股权、高周转等路径来解决资金问题。同时，在产品方面也比较简单。据黄春雷介绍，中梁有两个特色，一个是产品标准化，另一个是户型更精品，同等的面积提供同等的功能。

  黄春雷表示，中梁很珍惜来之不易的成果，最近也在进行区域的改革和组织的改善。包括业务的精细化，如何降低融资成本，商业的多元化。黄春雷坦言，通过前几年的快速发展需要消化，未来两到三年不会看到中梁有太大的发展。

  黄春雷也给未来的中梁指出了一个方向，就是"以稳为主，合理增速，练好内功，做好闭环"。

  以下为文字实录：

  黄春雷：尊敬的陈会长、周主席；各位来宾、各位同行：大家下午好！

  很高兴有这个机会大家在这里交流，中梁在6年以前规模比较小，只有几十亿，通过四五年的时间，我们从2015年是157亿，2016年是300多亿，去年过千亿，今年可以到1400亿，我们跟老大哥差距很大，但是对一些几十亿、几百亿的企业，我的内容可能会对大家有所启发。

  主要是天时、地利、人和。天时就是2015年到2018年整个房地产的长周期，特别是三四线的去库存；地利是长三角的封闭市场土壤是非常好的，原来我们很纯朴的想法，江浙的一些县里面，房价可以做到1万到2万，和中西部区域相比，是非常好的区域。第三是人和，人和就是我今天讲的内容。

  从数据上看，我们2016年到2018年合同销售的增长速度，年复合增长是131%，去年达到了1000多亿。2018年亿结转收入是302亿，2016年到2018年平均年复合增长221%。产值上我们的品牌更靠前一点，因为原来我们的底子比较薄。

  这里有三个比较大的逻辑：第一个、我们现在已经进入了140多个地级市，这样给我们选择的余地，投资商不会太去注重波段，可能会有更多的机会。我们的投资团队在行业里还算是比较强大的，一共有800人，目前进入的城市，除了恒大和碧桂园的话，我们应该是全国排第三。

  第二是希望标准化的产品，我们所有的开发流程、业务模块，尽量通过标准化的产品，我们可能跟在座的某几个省份公司的一样，我们手上有四五百个项目，未来会有更多的项目，只有通过标准化的东西，才能够简单的复制出去。复制主要是我们的阿米巴的管理体系。

  今天的主要内容是四块：第一、历程；第二、文化；第三、战略；第四、产品。

  第一、中梁历程

  我们起步比较早，93年就在温州成立了，过程中也经历了大部分房企会碰到的问题，比如说早期的时候一些地拿过来，政府一女两嫁、三嫁都有。2011年在温州的金融风暴我们也经历了，拿过来1.7万的价，卖1.6万。2014年年底，我们在反思为什么做不大。当时像一个国家改革开放一样，把区域打开、人才打开、合作打开、资金打开，提出了这种口号。我们在浙江小范围试了一下，刚好赶上这波房地产的大波段，2016年我们把总部搬到上海，去年产值过千亿，今年在香港也成功上市了。

  中梁布局

  全国性布局长三角、中西部、环渤海、海峡西安及珠三角139个城市。2015年主要在长三角的几个核心城市，当然这里面的所谓二线包含了一部分浙江的地级市，因为房价比较高。2016年到2017年，我们就下沉到浙江的县里面，包括到江苏、安徽、江西；2018年我们往全国铺开，而且这个周期基本上是我们这轮的轮动，包括价格的暴动，刚好我们是抓得比较好，每一次进入一个新的板块之前，都是地价还没有怎么充分涨之前进去了，所以那几年的利润非常好。去年下半年开始，我们又认识到有三四线的问题，大部分已经开始往二三线撤了。像去年和今年的波段里，去年上半年，三线四线多一点，去年下半年土地冷了以后，回归二线、强三线城市。今年是竞选二级及优质三线城市。到目前为止，我们二三线的土地储备里要占到70%，有人给我们贴标签叫“小碧桂园”，实际上我们不认可这个观点，因为我们主要是看准了市场的机会，市场在2015年、2016年的时候，三四线非常好，我们干吗不去做呢。

  第二、企业文化

  价值体系我简单的理解就是分钱和分权的关系。这个如果作为企业主来说，这个是需要格局和胸怀的。中梁在整个行业是做得比较彻底、是走在前面的。

  阿米巴生态经营系统

  当时我们在苏州、杭州、上海这些主力城市拍地拍不过，被动的到三四线城市。当时有几个痛点，第一个就是怎么解决投资的问题，后来我们建立了一套投资模型，不同的城市有不同的投资要求，通过这个模型来解决痛点；第二个痛点是人的问题，我们通过阿米巴，我们也是做了一个尝试，现在也不是非常完美，还在不停的优化，解决了温差瓶颈、信任瓶颈，那时候随便一个三四线城市，只要顺着波段走的话，大把的机会，就是要怎么解决团队的问题。还有成本的问题，我们通过一些标准化产品，不同的售价匹配不同的成本。最后一个是融资问题，2015年到2018年资金还是非常丰富的，包括我们通过一些股权合作，通过一些融资，实际上也是很好的解决了这四个痛点。

  经营理念，阿米巴的核心就是内部的算帐体系，我们想建立一种内部的体系，根据你操作的项目，赚了多少利润，犯了多少错，哪些是加分的，哪些是减分的，内部有一个阿米巴部门，可以把每个人、每个组织把帐算起来，当然市场上升的时候非常顺，市场下降的时候，我们也面临一些挑战，也进行一些修正。

  为命运而战的经营人才。就像农村改革开放一样，包田到户，人的积极性一旦被鼓励起来了，也是比较可怕的。我们现在的团队投资欲望也好，开发速度也好，包括开发商碰到困难解决的动力也好，这些都是比较足的。当然本质是离不开钱的分配，如果没有钱的分配，这个也是不匹配的。

  赛场文化，我们这种模式会比其他公司淘汰比例高一些，这个有好的地方，也有不好的地方。

  第三、战略

  现在基本上几个主要的经济圈，稍微过得去一点的地级市我们基本上都进去了。高周转，大家都在讲，因为高周转也比较难，特别是民营企业。我们在拿地的时候就考虑高周转，我们很难去拿大地块，或者是不干净的，或者是二手理不出来的，或者是带拆迁的。我们土地流动性非常好，60到70天左右方案就可以批掉，二线可能需要8—10个月就可以开盘。而且我们的营销会根据货值会制定一个首开的时间，制定销售期的回款时间。从鼓励投入到资金销售、回流，高周转是贯穿整个过程。如果说这个节点达不到的话，我们会有一些内部的处罚措施。

  标准化，我们在土地收购的决策流程也好，或者是产品设计运营模块也好，或者开发流程也好、营销模块、交付模块，总部都在做各种指引标准，力求能够做到标准化，然后通过分解，可以到小单位、小的业务流程里进行考核。

  第四、中梁的投资，我们坚持到现在，当然是有一些修修补补的，但是坚持到现在。能够坚持下来的原因，相对来说是因为我们的投资质量还是过得去的。如果有大规模亏损的话，这个团队是没法干的。我们的流程里面有八到十张表单，复盘的时候可以复盘的时候，有折算是失败在哪里。而且我们也比较简单，比如说像城市准入，标准只有三到四个，不会搞得太复杂，太复杂下面团队没有操作性，只关注人口、城市化率、GDP、房价。我们通过这么一个流程以后，实际上从内部和土地决策的团队都是跟投的。

  坚持“科学+概率”拿地优中选优。当然我们的团队也有一些水平的原因，或者业绩造假的原因，但是这种管控难度也是有以的，但是相对来说还是有一定的科学性。而我们通过对冲，从时间对冲、城市能级推崇、区域对冲和结构对冲，不会去对宏观有太多的纠结，只要根据销售回款，我们这个做的还是有一定的逻辑。

  我们土地储备的分布，我们投资量绝对值不是很大，但是非常散，这个就是足够的对冲。

  明确优化的债务结构，我们在上市之前只是简单的做了点开发贷，而且负债只有200多亿，跟我们1000多亿的规模量是非常小的。我们通过经营性的杠杆，包括股权、高周转，通过这些路径主要来解决资金问题。产品也比较简单，因为现在都标准化，中梁有两个特色，一个是我们在开发的时候，方案因为有各种各样的标准很难出品牌，有一个标准。第二个是户型更精品，同等的面积提供同等的功能，客户肯定是比出来的。商业不动产产品体系，我们也开始在做，组建的专门的一些团队，可能未来两到三年以后可能会看打一些成绩。

  中梁很珍惜来之不易的成果，最近也进行区域的改革、组织改善，包括业务的精细化，怎么降低成本，包括借着上市的机会把融资的方式和融资的成本怎么样降下来，包括商业的多元化，我们也通过前几年的快速发展也是需要消化，未来两到三年你们不会看到我们有太大的发展，我们是以稳健为主，是合理的增速为主，练好内功，做好自己的业务闭环为主。

  最后以“中梁人，永远在路上”与在座的同行共勉。

  谢谢！