何亚东：高端厨房电器高端为何是自主品牌

杭州老板电器股份有限公司董事兼副总经理 何亚东

  何亚东：尊敬的刘部长以及在座的嘉宾，接下来跟大家做一下沟通。这段时间大家要转换一下脑筋，前面都是房地产企业跟大家做沟通，接下来中国厨房电器作为厨房电器还有电梯跟大家做一个交流。

  讲三点：第一，这个题目不是煽动民族程序，只是陈述一下事实。第二，刚才作为万科的回应，万科今年是30周年，我们老板电器是1979年，今年 是我们35周年。第三响应主持人以及刘部长中午要求，你们今天都讲品牌，你花一点什么，把老板品牌，为什么叫这个名字，你要跟大家分享一下。借这个机会的 确有很多，特别是一些年轻人肯定不太清楚，为什么叫老板这个牌子呢？怎么得来的呢？我花两分钟给大家解释一下。

  1979年创业的时候，我们叫红星五金厂，这是第一个名字。过了3到4年时间，大家感觉这个名字太有民族情感，也太有时代特色了，要调整一下， 要换一下名字。所以我们当时想洋气一点，就起了一个boss，当时没有互联网，工商局备案也不是很完整，我们又用了将近6年时间。6年时间以后，我们的 boss就开始进入中国，它一查中国还有一个品牌就叫boss，然后发现它比我们早注册了起码10年，在国内把boss给注册掉了。我们想这样不行，得换 名字。和boss相关的词在中国含义是什么呢？那就是“老板”，这挺好。所以我们开始注册“老板”。但是在80年代中期，1979年刚刚改革开放，对市场 经济认识仍然不如现在。

  所以“老板”这个词工商局，所有领导不敢签这个字，搞不清楚80年代中期，是不是小平同志搞改革开放，行还是不行？也不知道。所以商标很难注 册。我们当时也是唯一一个通过电话确认没有手签的商标注册，当时没有任何一个领导敢签这个字，怕今后翻案，说电话可以，就注册吧，就这么搞下来了。

  所以2009年改革开放30周年的时候，中央电视台过来到我们这儿采访，就是采访当时这个老板商标注册，因为具有代表一定时代意义，就是说明中 国市场经济在中国得到了法律上认可，所以中央电视台专门对这个事情进行了报道，所以我也算是对任总说的，我们要呼唤资源配置，互换真正市场，不要干预真正 的市场，算是一个回应。但是给这个呼声，也给“老板”注册成功鼓一个掌。

  接下来首先跟大家讲一点数据，我想跟大家讲两个行业，一个是冰箱行业，一个是洗衣机行业，这是大家熟悉的两个行业。冰箱行业能够看得到，有一份 PPT，就是国产品牌和外资品牌的销售份额和平均单价，在外资品牌占比将近35%，但是平均单价是国产品牌的1倍，外资品牌应该在5000，国产品牌在 2500左右。

  第二，我们的洗衣机市场，洗衣机市场外资品牌占比48%，外资品牌51%，2013年差不多就是五五开，平均单价外资品牌应该在3000，国产 品牌在1700，基本上也是1倍。现在国人对于中国家用电器品牌形成统一印象，不仅仅是冰箱、洗衣机，还包括彩电，总体上的高端市场，外资品牌占据了很大 的份额。并且平均单价都是国产品牌的1倍以上的价格。

  我们看看，上一次哪一个领导讲了，令中国家电骄傲的就是厨房电器市场，厨房家电市场有一批企业在努力拼搏，这是拼搏的成绩。外资品牌的份额是在 9.8%，国产品牌占了10.2%，平均单价外资品牌是2500，国产品牌在2490，但是市场份额基本上外资品牌在中国市场处于非常少量的份额，所以这 是一个非常，我在历次公开场合讲这个数据的时候，大家也感觉到非常振奋的数字。

  当然这个数字可能也有很多方面的原因造成，所以我就跟大家做了一个提问，厨房电器市场格局是如何形成的？家用电器市场当中如何形成这么怪的家用 市场。洗衣机、冰箱、空调是这样的，原因在哪里？很重要的原因，正如这个协会当时会长跟我们讲的一样，中国厨房电器市场是最有希望做大做强的一个行业，来 于东西方文化烹饪差异，中国悠久的烹饪文化造就了独特的油烟产生方式。这也给中国制造，厨房电器，包括以油烟机、燃气灶为主的企业一个非常好的机会，这是 很重要的一个方面。

  这个方面也使我们所有进入中国市场外资品牌，你要想进入中国市场必须要按照中国人的中国人烹饪方式去研究和制造这个产品，但是这样整个战略上的 调整是以后要求所有进入中国市场外资品牌，必须进行彻底的国产化。彻底的国产化是非常，对他们来讲是非常难的，因为他再也无法引进他们在国外研究这么多年 的技术，制造环境和专业环境，所以彻底国产化称之为核心技术国产化、设备国产化、人员国产化和服务国产化。

  这些国产化就让他们丧失掉在国外聚集了上百年的制造经验和制造能力，相当于进入中国的烹饪市场，你就跟大家平起平坐。

  这样我们总结出中国烹饪文化为诞生一批好的厨房电器品牌，创造了一个良好的土壤。当然中国做厨房电器的企业没有辜负良好的土壤，我们有一批坚持 做最棒产品和服务的企业，我们做最优秀产品，做最优秀服务，做最优秀品牌，应该说我们这个行业有320家企业，前十强应该都有这四个特征，有很多同行都有 非常伟大的梦想，都是想在厨房电器领域做到全球老大。

  “老板”，要以身作则，做到最优秀的产品和服务，要有伟大的梦想，所以我们简单看一下“老板”的情况。

  这也提供一组数据，对于老板来讲，从2012年、2013年、2014年，最下面一类就是领先水平，领先第二年水平，2012年领先 10%，2013年领先17%2014年截止到7月份领先第二年28%。我们跟开发商配套这一块，我们参与项目的合资数每年增长7.3%，2014年估计 在450个项目以上的合作。

  另外一个业绩就是我们的整体销售，2009年到2013年平均复合增长是29.9%，净利润增长也是这几年股票一直在推高的主要原因，我们平均净利润复合增长从2009年到2013年，复合增长47.3%，这个增长是非常高的。

  最后，我们形成了市值应该是100亿出头。

  接下来主要讲三点模式分享，希望给开发商朋友有所借鉴。

  第一，我们公司经常挂在嘴上的就是三驾马车，就是产品、渠道、品牌，这三点融在一起往前进。

  第二，我们对于激励，对于人才的激励，我们的机制变化推动我们35年企业不断成长。

  第三，对于企业来讲战略选择是做长。

  分别对这三点跟大家做一下分享。

  第一点关于三驾马车，我们总结起来，在品牌上选择高端化的路线，产品上我们选择是差异化路线，渠道上我们选择是多元化路线。对于整个品牌来讲不 再多说了，这里面形成一个核心，三个特征，最终去推进我们的高端化品牌模式，也就是说我们推广高价值，可能在这儿说不一定非常恰当，我们在内部做制造业， 做分享的时候，我们讲到营销人员，我们同行之间比，比如说跟另外几家前5名的厨房电器行业比，其中有一个指标，要比谁的市场上的价格卖得高，你又卖得高， 又卖得好，说明品牌附加值好，我们是高价值营销，其中一个重要方面就是必须专注，其中是企业定位，品牌上走高端路线。

  习主席说，老百姓对于美好生活向往是我们追求，中国经济发展肯定生活水平越来越高，越来越高的时候老百姓越来越有钱，越来越有钱就会消费高端产 品。现在没有钱，可能消费不起，但是有钱的时候一定是消费高端品牌，所以这一次我们做长的一个选择当中很重要的就是你必须走制造业，做实体、耐用消费品， 越有品牌附加值，这个品牌可能走得越长。

  昨天在杭州总部进行了非常盛大的新闻发布会，今天上了网易头条，刚刚发布自动化产品，这套自动化产品特征，就是我们90后，你不会做饭，但是你 买我们这套产品的话你输入菜单，直接滑动按键，把料放好，我们油烟机跟燃气灶相配合的，只要往后翻，油烟机和灶机产生配合，调整火的大小和油烟机风量大 小。菜到哪一个环节需要多大火力，只要调整屏幕就行了。整个油烟机跟燃气灶火力向匹配，只要拿ipad就行，拿iphone就可以了。翻到下一个方面，燃 气灶随着程序火力产生变化，这是昨天刚刚发布新的产品。到场的小米、百度、天猫都在，他们非常感兴趣，昨天网易的朋友给我们上了一个头条。

  产品上我们是支撑高端化，整个制造实力，上星期五开了非常大的，跟中欧工商管理学院做了一个交流，很多师生当我们公司去参观，说你们收获不到一 百亿的企业，为什么买这么好的设备去做，就是做实业，做好的产品，做高端品牌，必须要有很好的设备才能完成。即使工艺设计得再好，没有好的设备，工艺水平 达不到，仍然做不出很好的产品。

  所以2012年我们投资了4.5亿进行全资总化生产线制造，我们今年年初进行了7.5亿的投放，到另外一个生产线，年生产400万台的生产线，是全部自动化生产线，有强大的制造能力，当然这个制造核心就是要造出工艺好的品牌。

  稍微好一点就是机制创新，企业有一句话叫做机制决定分配，分配决定动力。内部我们也有一句话，企业家的企业家和企业家的企业，这两句话是不同 的，企业家的企业就是你这个企业是你自己的，企业的企业家，我们认为这个企业是大家的，所以我们推崇的第一条，是企业是大家的。所以我们才会出现我们当时 上市时候全民持原始股。第二，今年刚刚进行的限制性股票，我们又一次进行了基本上的全民持股，无非这一次股票需要购买，我们打5折进行了购买，我们现在股 票大概31块，当时是做价15块多一点，卖给了我们的基本上的“老板”的核心成员，大概140几位同志，做了限制性股票购买。

  这样把大家变成了企业的企业家，无论你是高管还是中层干部，还有核心技术人员，都变成了企业的主人，所以机制决定分配，分配决定动力，我们这是 分配，分配的改革，我们改革开放实际上当时进行很大的就是分配改革，所以我们对于“老板”这样的企业，再分配上进行一系列的改革，一系列改革形成结果就是 形成企业的企业家，所以整个全体员工也好，干部也好，高层也好，这种忠诚度，对企业的责任感就无比的加强，所以也才会在35年当中立于不败之地，并且到现 在成长性还是这么好，我认为这是一个非常重要的，机制决定分配，分配决定动力。

  但是在2009年开始我们进行了合伙人计划，全国62个的子公司全部跟公司是合伙人，每一个子公司都跟公司有相应的经济关系。

  最后，企业选择战略有三种，一个选择做强，一个选择做大，还有一个选择做长。每个企业选择不同，我们对于我们选择做长这条路线，做长就要做好你 的产品，做好你的制造能力和制造水平，所以我们最后的战略选择是做长。所以才出现35年的企业，其中没有30年以上的员工能够占比将近30%，这也是企业 选择做长形成的结果，就是员工的忠诚度是非常的高，当然我们企业每走一步都是比较扎实。我希望在座各位能够同志我们与大家分享能够有所启发，谢谢各位！