对话沈玉兴：另辟蹊径的黑马房企——大手笔开展收并购，大格局布局国内外 | CRIC高端访谈

2018-06-28 10:01:34来源：中房网

在近两年崛起的浙系房企中，佳源似乎是后位梯队，业内对它的认知大多仅限于是一家总部在嘉兴的浙江房企，在很多城市可以看到它的项目但对企业不甚了解。实际上，低调潜行多年的佳源，它的发展早已超出了我们的认知。

规模上，跻身全国40强。从2015年开始，每年保持80%以上的增长率，到2017年销售业绩达到508亿。今年同样提出千亿目标，底盘可以说是比较稳的。

收储上，收并购是获得项目的主要方式，占到总项目数的一半以上，也是行业内开始大规模开展收并购最早的企业之一。

布局上，具有全国化和国际化视野。早于多数房企开始全国布局，足迹遍布23个省份120多个城市，并且覆盖一线和多数核心二线城市。拓展海外市场，先后进入澳大利亚、越南、柬埔寨、香港、澳门等国家和地区，未来计划海外规模占到三分之一。

产业上，实现多元化、证券化发展特色。十一家集团公司，涉及地产、电器零售、医疗养老、文化旅游、矿产开发等众多领域。4家上市公司，被大公国际评为2A+的信用等级，在资本市场的表现可圈可点。

品牌上，浙江房企前三强。品牌价值获得行业认可，根据中房研协最新发布的测评结果，蝉联2018中国房地产开发企业浙江省前三强。

在这场和佳源集团董事长沈玉兴先生的对话中，我们惊喜地发现这家神秘的、正在快速崛起的企业，另辟蹊径练就核心竞争力。我们一起来详细了解它独特的发展路径和优势。

克而瑞企业战略部&浙江区域总经理刘晨光与

佳源集团董事长沈玉兴对话现场

1st

粮草充足

千亿佳源的底气

对于业界来说，佳源打出千亿目标让人颇为意外，这家一向低调的房企，除了在嘉兴稳居第一、在浙江动作颇多外，似乎还没向外界过多展示它的实力。实际上近几年佳源积极增储，从2015年开始，每年保持80%以上的增长率，2017年销售业绩达到508亿，跻身全国40强。今年提出千亿目标，更要求佳源达到100%的增长速度。这个压力值有多大？

沈董告诉我们，千亿目标是在货值充足的情况下提出的，佳源预计2018年能完成2700亿货值储备，今年到目前为止，只需要再补充相当于230亿货值的土地。按照两年去化，今年实现千亿势在必成，后续的千亿之路也有了支撑。（自5月底采访完沈董之后，6月份佳源的在增储方面收获颇丰。）

佳源目前在一二线城市货值已占到一半。今年调整了以三四线城市为主的策略，开始向一二线城市倾斜，比如新进入北京、贵阳、南昌、乌鲁木齐，加仓上海和天津。在房地产非标准融资受到抑制的情况下，二线城市的金融环境比较有优势，表内融资不仅安全稳定，而且金额力度更大，为现在企业融资和发展规模提供更好的支撑。

刘晨光：现在几乎所有浙江企业都在抢滩进入核心二线城市，我们判断今年晚些时候或明年，会迎来二线城市土地补库存和价格回落这样一个适宜拿地的黄金交叉点。

省会城市是沈玉兴考量的重点。在他看来，人多的地方房地产才有机会，中国的省会城市人口差一点的也有几百万，且多为人口净流入，稳定性和健康度比较好。

做的比说的多，佳源看来已经做好了粮草准备，冲千亿的底气不言自明。

2nd

战略布局

全国化和国际化的大格局

在沈玉兴的讲述中，我们看到了一个具有全国化和国际化视野的佳源。

全国化方面：1995年从吴根越角的嘉兴起步，佳源早在2002年开始走出省内、布局全国，这比大多数今天看来已是第一第二梯队的全国化房企都要早，更领先于奉行大本营深耕的大部分浙系房企。以下两组数据可以看出佳源在全国范围内布局的广度和深度，在浙企中是比较少见的。

佳源省外布局城市数量是50多个（地级市）。而同等规模浙企这一数据在10-30个。

佳源2017年各省市贡献的销售业绩比例，浙江45%，江苏25%，安徽20%，其他10%（包括广西、湖南、山东、辽宁、重庆等）。而同等规模浙企在浙江的比例在70%-90%。

国际化方面：佳源2014年开始海外布局，目前已经在澳大利亚、越南、柬埔寨以及香港、澳门等国家和地区，落地近20个项目，还在增加进入新的国家，“未来佳源的海外地产规模将占到三分天下有其一”。2016年，佳源集团关联公司博源控股成为澳洲首家也是规模最大的中资上市房企，同年收购澳交所上市公司联合锡矿——在海外资本市场占据一席之地。

从三四线到一二线，从省内到省外，从国内到国外，佳源的布局特色源于对城市轮动下机会和风险的把握，和企业居安思危的性格。在沈董看来，房地产市场是一个整体，不存在三四线一直好一二线就一直差，不存在浙江一直好中西部一直差，这是地产的规律。需要企业用更广的视角看待。城市有周期，区域有周期，甚至国家也有周期，机会和风险从来都存在，能否理性判断和提前准备非常考验企业的能力，前提要看清城市的真相，他例举了几个点：

很多投资热门城市都是恐慌性买房，提前透支消费，之后的需求量还有多大，这是企业要谨慎的问题。

很多城市的去化周期，是用短时期内畸高的非正常消费量来计算的，用这个城市的正常、稳定的消费水平去看，才是合理的。

很多城市的土地实际供应量都比公布出来的供地指标要大，因为有一些供应不计入指标，比如复垦部分。

国外也有机会，企业要有一个跨国界的“投资价值等高线”，德国大众当年进入中国时也没想到几年后会有这么大的市场。

3rd

收并购的大胆践行者

助力快速布局和规模增长

房地产收并购热潮起于2016年，标志性事件是融创收购联想地产业务。沈董告诉我们，佳源的收并购开始的更早，2014年前后就在全国范围内通过收并购获取大量项目。近几年收并购一直是佳源增储的主要方式之一，占到一半以上，2016年甚至占到了70%。除了在苏浙皖的加仓，还以此进入北京、天津、南昌、重庆、贵阳等全国重点一二线城市。可见，收并购是佳源在面临招拍挂市场的激烈竞争下，能够快速布局全国、实现规模高速增长的重要原因。

收并购的一般是本身就存在难度的项目，佳源接手的多是城中村改造项目和综合性项目，前者多存在拆迁的繁冗，后者多存在定位失误或者有难销售的业态。这些项目的投入产出比往往不甚乐观。佳源为什么在别人都没有碰的情况下大规模展开收并购？

第一，佳源进一步发展的决心和对后市的理性决策。2014年前后，佳源面临突破瓶颈的关键时期，发展是解决问题的根本途径，佳源对增储有迫切需求。在当时行情不好的情况下，很多企业和项目面临困境，这时候收并购就有很多机会。佳源对行情上升持乐观态度，“抄底”入手很多项目，为后续爆发做好准备。

第二，进入一个新城市，面临本土房企和外来品牌的竞争，相较于主流招拍挂市场，通过收并购更容易获得项目。

第三，佳源收并购项目前提是要能够算得过账来。佳源有一套内控指标，衡量一个项目能够满足6个月内开盘、且现金流达标，才能出手。沈董坦言，很多收并购项目已经在建设甚至运营阶段，比新项目更快。

能够斩获和消化这么多项目，佳源的优势在哪里？

一是决策和执行效率高。佳源没有设置专门的收并购团队，是作为各个地产集团公司获取项目的常规途径。在集团公司权限内的事情，总裁直接决策；需要上级决策的，老板能够快速拍板，甚至一个电话就能定下来。项目执行时，团队思想高度统一，遇到问题不抱怨，层层解决。这样一来，佳源往往能够较竞争对手先出手为快。

不难看出，高效决策和统一思想是佳源在收并购上大展手脚的保障。这背后是企业授权到位和老板“不计较”的格局，对职业经理人的信任度高。

二是得益于多元产业的支撑。佳源是一个全产业链的综合性集团公司，做收并购比单纯的开发商有利。地产板块之外有独立运作的商业集团、物业集团等，能够为收并购项目的“疑难杂症”提供专项支持，能兜底。比如碰到商业项目的方案和运营问题，由商业集团来负责，过程中地产集团是听商业集团的。并购来的项目即便不卖，也可以由成熟的商业集团来运营。大家目标一致、合作一致、分工明确、权责明确、效益明确，各个集团都能被激活。

三是市场认可度高。2017年11月，佳源集团被大公国际资信评估有限公司评为主体长期信用等级“AA+”（民营非上市房企中仅有两家房企达到这个评级），获得资本市场的认可。此外，佳源的操盘能力、资金实力以及秉承合作共赢宗旨，获得合作方的认可。

4th

多元化产业

支撑地产发展和平抑风险

多元产业发展是佳源的又一大特色。依托房地产开发，向各自产业链的上下游延伸，利用上下游相关行业的互补与带动效应，来规避单一行业发展的“天花板”效应，平抑市场风险，实现效益最大化；同时通过收购兼并成熟企业的方式，进入电器零售、医疗养老、文化旅游、矿产、化工等新的业务领域。

如今，佳源已经从一家单一的房地产企业，发展成为集房地产开发、电器零售、建筑施工、医疗养老、商业管理、物业服务、智能家居、文化旅游、矿产开发、化工等产业为一体的控股集团型企业。并于2016年相继成立十一大集团公司。

刘晨光：几大地产集团公司，在国内的拓展边界如何划分的？

沈玉兴：每个集团都有专属省份，申城集团是上海、嘉兴、山东，杭城集团覆盖浙江（除嘉兴）、湖南等省，安徽集团包括安徽和湖北，香港集团包括了粤港澳和江苏。此外存在非专属区域，各集团公司都可以拓展。

多元化产业布局显然也是个大手笔，而且多为与地产关联产业，以沈玉兴的运筹帷幄，这样的发展模式不无道理。

多产业集团更有竞争力，相关业务对地产主业有很大的促进作用。比如融资方面，非地产板块的资金，以及海外上市平台，都能在房企融资收紧的当下，为地产业务提供发展资金，这就比单纯的地产公司有优势。再比如运营上，商业、物业、医养、文旅等板块的独立成熟发展，可以为地产业务提供垂直支撑。甚至是看起来关联度最不大的五星电器，实际上与佳源的全国化布局是优势互补，流量和效益共生。

多元化发展还可以平抑单一地产业的风险，企业多条腿走路，实现效益最大化。

“未来佳源集团的发展，房地产板块占一半，其他板块占一半。”

5th

员工是核心竞争力

我们一直认为，能穿越周期的人才布局才是好的人才布局。经过企业数十年的培养，通过多重竞争和考验的筛选，对企业文化高度认同和践行，相较于“空降兵”，这批人往往才是能够陪企业穿越周期发展的力量。

佳源的这个优势就非常明显。有一大批随企业发展成长起来的“老员工”，当年的基层销售员已经成长为集团的高级管理层。沈玉兴告诉我们，佳源的员工80%是内部成长起来的，外部聘用的20%作为人才补充。

佳源能够给与员工发展空间和归属感。

首先是佳源自身的快速崛起，以及与员工“共享发展”。企业的发展是员工信心的来源，佳源的目标是成长为一家“百年老店”，这个发展离不开员工的坚守和付出。佳源明文制定了一系列共享发展计划，将员工与企业构筑为利益共同体，为员工提供股权激励、成果共享、跟投以及包含退休保障、医养、子女教育和就业等一系列的长远保障。

佳源在跟投机制的设置上也有自己的特色。跟投仅限于项目团队，总部的人员不参与跟投。总部人员是“公务员”机制，是监管者和服务者的角色。这种设定一方面给与各集团公司更大的激励力度，另一方面确保总部平台的全心全职，营造公平有序的企业环境。

其次用人大胆，放大授权。在人才的选拔任用方面，沈董给我们印象最深的做法是，大胆任用有能力、没经验的年轻人。“经验是干出来的，要充分相信有能力有抱负的年轻人，给他一个舞台，或许能造就一个明星。”这与他的个人成长经历不无关系，他本人就是“少年成名”的例子。各集团公司每年提名30岁以下的提拔名额，成了硬性指标。其次佳源对集团公司将进一步放大授权，“放权才能做大”。

此外，佳源自上而下的分享机制到位。老板把自己的管理精髓和盘托出，员工对企业的战略认知非常清晰，这是很少见的。也因此形成上下一致、简单高效的企业氛围和共识。比如前段时间佳源集团组织了一系列井冈山理想信念培训班，让每个人都能深切感受到佳源奋发向上、居安思危的企业文化。

毕竟锋芒藏不住。揭开佳源这家准千亿房企的神秘面纱，我们发现了崛起中的浙系企业的又一种模式和高度。

最后不得不说说沈玉兴其人。

20岁办厂；22岁组建皮革公司“足佳”；25岁成为桐乡最年轻的乡党委书记；26岁成为首个聘用制嘉兴市级机关局级干部；30岁刚出头成为嘉兴撤地建市以来第一个辞官下海者……这份履历透露出，沈玉兴具有改革者的精神气质。他在上世纪八九十年代创立的足佳皮鞋，从乡镇企业发展成浙江省最大的制鞋集团型企业，在全国建立近两百个销售网点，实现了 “足佳，足佳，走遍天下”。、